Case
Em 2026, a Arco Educação lançou para as marcas SAS e COC um painel de acompanhamento pedagógico completo — reunindo, pela primeira vez em um só lugar, dados de desempenho, hábitos de estudo e recomendações personalizadas para cada estudante, turma e escola. Em março, 71,8% dos gestores e professores deram nota máxima de satisfação — em mais de 656 respostas. Um resultado que eu não esperava quando assumi a tribo, em junho de 2025, com seis meses para entregar e um produto que precisava ser repensado do zero.
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A ideia era clara: consolidar em uma única experiência toda a rotina pedagógica dos estudantes na plataforma — lições de casa, avaliações e hábitos de estudo. Um painel vivo que professores, coordenadores e mantenedores pudessem consultar diariamente para tomar decisões pedagógicas com mais segurança.
Dentro de avaliações, havia uma frente especialmente valiosa: as avaliações externas — simulados que replicavam o formato do Enem — que dariam aos mantenedores uma visão comparativa entre escolas, aos coordenadores um mapa por matéria e aos próprios estudantes um retrato claro de onde evoluir.
A entrega estava prevista para novembro, para estar no ar no início do ano letivo de 2026.
A visão inicial
O time já havia feito várias pesquisas e construído uma visão aparentemente alinhada com stakeholders. O trabalho parecia estar em modo de delivery — não de discovery. Mas, ao mergulhar nas especificações, identificamos um problema grave: os conceitos estruturais do produto estavam em conflito.
O conflito descoberto
Termos como "desempenho" e "participação" tinham definições diferentes dependendo do contexto — lições de casa, avaliações, estudo autônomo. Quando tentávamos consolidar tudo numa única visão, os dados não se conversavam. O que tinha sido desenhado anteriormente não entregaria um produto coerente.
A expectativa pública
O produto havia sido apresentado na Bett Educar, o maior evento de educação da América Latina. Escolas e mantenedores estavam animados. A expectativa era real — e pública. Estudantes, professores, coordenadores e mantenedores esperavam, cada um à sua maneira, algo diferente dessa experiência.
A tribo era composta de quatro squads. Apenas um deles seria responsável por esse painel. O time era recém-formado: as pessoas não se conheciam, não tinham contexto da iniciativa, e o designer sênior que tinha concebido as telas originais — ao receber uma outra proposta — decidiu sair da empresa.
Em um cenário ideal, o time teria um ciclo de integração antes de acelerar. Mas a data de novembro não esperava.
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Assumi quatro frentes ao mesmo tempo como liderança de design da tribo, a partir de junho de 2025.
Reframeamento do produto
Junto ao GPM da tribo e o PM da versão anterior, mapeamos os conflitos de regras de negócio e propus um MVP coerente — cortando tudo o que poderia ser evoluído pós-lançamento sem comprometer o valor central da entrega. A solução foi deliberadamente cirúrgica: mantivemos os contextos separados. Nunca exibimos um "desempenho geral do estudante em matéria X" — porque esse número, naquele momento, seria uma ficção construída sobre regras de negócio conflitantes. A coerência do dado valeu mais do que a abrangência da visão.
Pesquisa com usuários
Conduzi e coordenei com o time cerca de 20 entrevistas qualitativas com professores, coordenadores, mantenedores e especialistas pedagógicos. Foram essas conversas que redefiniram as prioridades da entrega. A pergunta central que guiou todas elas: o que você faria diferente na sua escola se tivesse esse dado disponível hoje? Essa pergunta separou o que era "interessante" do que era acionável.
Alinhamento com stakeholders
A Arco tem uma estrutura complexa. Times de estratégia de portfólio, sucesso de clientes, ciência de dados e produto tinham expectativas diferentes. Facilitei, junto com o GPM, os alinhamentos necessários para chegar a uma direção comum.
Execução e desenvolvimento do time
Com o designer sênior fora, assumi o escopo completo — do discovery ao delivery. Trouxe a designer júnior para perto: primeiro como observadora do meu processo de facilitação, apoiando em tarefas operacionais como roteiros de entrevista e iterações no protótipo extenso. Semana a semana, fui delegando mais responsabilidade. No final do processo, ela operava com autonomia total sobre o tema, e meu papel pôde migrar para alinhamento de expectativas e visibilidade junto aos stakeholders.
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As entrevistas foram diretas: para as marcas SAS e COC, os dados mais valiosos eram os de avaliações externas — os simulados que replicavam o Enem. Eram esses dados que professores e coordenadores usavam nas conversas com famílias, nos fechamentos de notas, no acompanhamento recorrente.
Mais do que uma fotografia do momento, os usuários pediam uma visão longitudinal: quero ver a evolução do estudante ao longo do tempo, não só onde ele está hoje.
O insight que mais brilhou os olhos nas entrevistas foi a possibilidade de recomendações automáticas a partir do desempenho nas provas: quais assuntos cada estudante precisa revisar, onde a turma está com lacunas, onde o professor pode desafiar porque o grupo está indo bem.
Não era só saber a nota — era saber o que fazer com ela.
Desempenho sem contexto de esforço conta apenas metade da história. Incluímos dados de hábitos — frequência de acesso, leituras, tarefas concluídas, estudo autônomo — para que professores pudessem distinguir um estudante que tira nota baixa mas está se esforçando de um que simplesmente não está engajado.
Para professores e coordenadores, desenhamos uma listagem simples e filtrável: série, turma, disciplina. Rápida de navegar para os jobs mais frequentes — fechamento de notas, conversa com pais, acompanhamento pedagógico.
Para mantenedores e coordenadores, adicionamos um painel de início de ano: a plataforma está preparada? Todos os docentes têm turmas atribuídas? Os estudantes estão vinculados? Uma visão histórica de desempenho por matéria — para começar o ano sabendo exatamente o ponto de partida de cada turma.
Todo o trabalho de interface foi construído sobre o design system robusto da Arco, que adapta componentes e cores para cada marca. Era a primeira vez que eu e meu time o utilizávamos. A curva de aprendizado foi rápida — e o sistema nos deu consistência e velocidade para prototipar e entregar em escala, mesmo com o time recém-formado.
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Meta inicial: 60% de notas máximas no CSAT no início do ano letivo.
Gestores e professores deram nota 5 — os usuários que mais impactam a adoção nas escolas foram os que deram as notas mais altas. O CSAT abaixo de 5 se concentrou em professores e estudantes de uma das marcas — um termômetro preciso para o próximo ciclo de evolução.
As duas marcas têm focos distintos: uma se posiciona como referência em aprovação em vestibulares; a outra prioriza a formação integral dos estudantes. Essa diferença de propósito provavelmente influenciou a percepção de valor — e é o que guia as iterações planejadas.
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Herança de produto é um risco invisível
Quando você entra numa iniciativa que já tem pesquisas feitas e stakeholders alinhados, a pressão natural é confiar no que veio antes e só entregar. Foi precisamente por não aceitar essa premissa — por questionar os fundamentos do que havia sido desenhado — que evitamos um lançamento que geraria mais confusão do que valor.
Times novos precisam de contexto rápido, não de tempo longo
Não tínhamos o luxo de um onboarding cuidadoso. Minha resposta foi trazer a designer júnior para dentro do processo — não protegê-la da complexidade, mas estruturar o contexto para que ela pudesse operar nela. Foi desconfortável para as duas partes no começo. Funcionou.
Pesquisa em volume não substitui pesquisa com foco
Cerca de 20 entrevistas poderiam ter gerado ruído. O que as tornou úteis foi a pergunta central que guiou todas elas: o que você faria diferente na sua escola se tivesse esse dado disponível hoje? Essa pergunta separou o que era "interessante" do que era acionável.
Essencialismo não é falta de ambição
A visão original tinha nome interno: Relatório 360
A visão original — um painel que acompanharia toda a jornada pedagógica ao longo do ano: desempenho em tarefas de casa, atividades de sala, estudo autônomo, análise comparativa entre turmas e disciplinas — tinha valor real e seria cobrada. Abrimos mão de tudo isso para focar nas avaliações externas.
Não foi uma decisão fácil. Mas o rigor de definir o que não entraria foi o que tornou possível entregar o que entrou — com qualidade e no prazo.